INDUCCION DE PERSONAL

La inducción de personal se entiende como la tarea de integrar al personal nuevo a la empresa, a sus tareas específicas y dentro de la política de la empresa.
Esta capacitación comienza desde el momento en que presentas la aplicación para un puesto de trabajo, y cuanto antes lo logres mayores posibilidades tienes de quedarte con el puesto requerido, ya que tu gran adaptación jugará a tu favor.
Los encargados de la inducción suelen ser las personas encargadas de la selección del personal y los responsables de la capacitación permanente del personal, aunque para lograr un éxito completo toda la empresa debe estar en parte destinada a la inducción incluyendo la gerencia.
En las empresas bien organizadas, apenas te contraten te brindarán un manual de bienvenida, que es donde comienza la inducción de personal, informándote sobre todos los pormenores prácticos y logísticos de la empresa, así como su políticas internas y externas, objetivos, logros y fortalezas.
De esta forma accedes a los horarios, formas de ascender en la empresa, días de pago, historia de la organización, objetivos que debes hacer tuyos, etc.
Es bueno poseer esta información antes incluso de presentar tu curriculum, para saber cómo y hacia donde apuntarlo, antes de la entrevista de trabajo y antes de los exámenes y test de selección de personal.
Los propósitos de la inducción de personal son:

1. Ajuste del nuevo miembro a la empresa.
2. Que el nuevo empleado reciba información sobre las expectativas sobre su desempeño.
3. Reforzar una impresión favorable sobre la empresa.
4. Apuntar a igualar objetivos.

Esta capacitación te fortalece dentro de la empresa, adquirirla antes te posiciona para lograr este puesto de trabajo.

METODOS DE SELECCION DE PERSONAL

El Assessment Center (AC) ¿Qué es y de dónde viene?
El Assessment Center nace durante la segunda Guerra Mundial en el campo de la selección de personal para el ejército. A través de ella, los psicólogos buscaban evaluar las conductas de los candidatos en situaciones complejas.
El Assessment Center es un método que pretende predecir el rendimiento de una persona en un puesto de trabajo. Consta de diferentes pruebas que pueden variar en función de las características del puesto y en consecuencia, lo que se considere necesario evaluar, pero para que un conjunto de pruebas sea considerado Assessment Center, siempre deberá haber un ejercicio de simulación del puesto lo más próximo a la realidad posible, en el que el candidato será evaluado por observadores entrenados que registrarán minuciosamente el rendimiento de éste. Lo que observan estos profesionales es el grado en que el candidato posee y utiliza eficazmente las competencias que previamente se han definido como necesarias para el puesto de trabajo.
¿Para qué sirve?.
El objetivo del Assessment Center es prever el rendimiento que va a tener una persona en un puesto de trabajo, contemplando a ésta globalmente, y no sólo determinados factores que intervienen en el desempeño de un puesto; considerando pues, a la persona, el puesto y la empresa en su totalidad, y teniendo en cuenta todos los posibles aspectos que van a influir en el desempeño del mismo, con la intención de averiguar qué candidato va a encajar mejor con un puesto concreto en una organización concreta.
Debemos tener claro que hoy en día, no es sólo lo que uno sabe lo que debe contar, sino el cómo y el porqué cada uno hace las cosas de determinada manera, y si esa forma de hacer es la adecuada para el puesto y la empresa a la que uno pretende incorporarse. Obviamente, no hay competencias buenas o malas, sino adecuadas o no para cada puesto, organización y persona en cada momento. Desde esta perspectiva, que pretende contemplar las cosas de la forma más próxima a la realidad posible (la realidad laboral en este caso), es necesario usar un método que contemple a la persona de forma holística, que permita saber, por el bien de la empresa y del trabajador, si uno es la mejor pareja de baile del otro y viceversa. Y el Assessment Center responde a esa necesidad.
Pero cuidado, no es sólo la empresa la que debe escoger, también nosotros, como candidatos a un puesto, debemos tener en cuenta qué nos va a pedir la empresa y cómo se hacen las cosas allí, a lo mejor no va con nuestra forma de entender y desempeñar un puesto de trabajo, y no tenemos porqué pasar por una mala experiencia si podemos saber de antemano si vamos a encajar el uno con la otra o no. Por ello el Assessment Center es un método que beneficia a ambos.
El Assessment Center (AC) consiste en una evaluación estandarizada del comportamiento, basada en múltiples estímulos e inputs. Varios observadores, consultores y técnicos, específicamente entrenados, participan de esta evaluación y son los encargados de efectuar la observación y de registrar los comportamientos de los participantes. Los juicios que formulan los observadores/consultores los realizan principalmente a partir de actividades de simulación específicamente desarrolladas. Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados en un Comité de Evaluación realizado habitualmente los días siguientes al AC. Durante este comité se discute la presencia (o no) de determinados comportamientos y si los mismos están presentes, en que dosaje (rating). Este proceso de integración da como resultado final la evaluación del comportamiento de los participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que el AC se haya propuesto medir.
Existe una importante diferencia entre el método de Assessment Center y la Metodología de Assessment Center. Varios elementos de la metodología de AC son utilizados en procedimientos que no se corresponden con las pautas y características propias del AC, como por ejemplo cuando un psicólogo o profesional de rrhh, actuando solo, utiliza ejercicios de simulación como una etapa de un proceso de evaluación de un candidato.
Los siguientes aspectos, son a nuestro juicio, los elementos y pasos esenciales para que un proceso de evaluación sea considerado un AC.

• Análisis del puesto
• Clasificación de los Comportamientos
• Utilización de Técnicas específicas
• Utilización de múltiples Técnicas
• Simulaciones
• Grupo de Evaluadores/Consultores/Técnicos
• Capacitación de los Evaluadores
• Recolección y registro de los datos
• Informes
• Integración de los datos

Análisis del Puesto
Es el procedimiento o método utilizado (habitualmente un mix de: entrevistas, observación, job check lists) para determinar las competencias vinculadas con el desempeño exitoso en un puesto, rol, o familia de puestos. Un análisis de los comportamientos relevantes debe ser efectuado para determinar que dimensiones, competencias y atributos son importantes para lograr una performance superior y así poder identificar que es lo que debe ser evaluado por el AC.
Clasificación de los Comportamientos
Los comportamientos expuestos por los participantes deben ser clasificados en categorías relevantes y significativas tales como: Dimensiones, competencias, aptitudes, habilidades y conocimientos.
Utilización de Técnicas específicas
Las Técnicas utilizadas en el AC deben ser diseñadas específicamente para obtener información acerca de las dimensiones o competencias previamente determinadas durante la etapa de análisis del puesto.
El diseño o construcción del AC debería establecer claramente un vínculo entre los comportamientos observables, las competencias y los ejercicios o técnicas de assessment. Este vínculo deberá ser documentado en una matriz de competencias-ejercicios/técnicas de assessment.
Utilización de múltiples técnicas de evaluación
Deberán utilizarse múltiples técnicas de evaluación. Estas pueden incluir: tests, entrevistas, simulaciones, cuestionarios. Las mismas son específicamente seleccionadas para permitir la emergencia de una amplia variedad de comportamientos e información relevante/significativa en relación con las competencias seleccionadas.
Simulaciones
Las técnicas de evaluación deben incluir un número suficiente de ejercicios de simulación relacionados con el puesto de trabajo, tareas o familia de puestos que faciliten la emergencia de la mayor cantidad de oportunidades posibles para que los evaluadores puedan observar y registrar el comportamiento de los participantes en relación con cada competencia evaluada.
Como mínimo un ejercicio de simulación debe ser incluido en la construcción del AC. En el caso de puestos con tareas sencillas, generalmente uno o dos ejercicios de simulación son suficientes para obtener la información que el análisis del puesto ha determinado como relevante.
Evaluadores – Observadores – Técnicos
Deben utilizarse varios consultores para observar y evaluar a cada participante. El ratio máximo de evaluadores está en función de múltiples variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las dimensiones competencias a evaluar, la capacitación de los evaluadores – observadores, la experiencia del team y el propósito del AC, aunque un ratio adecuado es 2 observadores por evaluado.
Capacitación de los Observadores
Los evaluadores deberán recibir una minuciosa capacitación y además demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la tarea. Entre otras habilidades deberán poseer capacidad para observar, registrar y clasificar comportamientos incluidos conocimientos específicos.
Recolección y Registro de los Datos
Los observadores deberán utilizar un procedimiento sistemático con el cual registrar los comportamientos al mismo tiempo de realizar la observación. Estos procedimientos pueden incluir desde notas, checklists de comportamientos, escalas, etc. En el caso de utilizar grabaciones de audio o video, las mismas deberán ser analizadas en una reunión posterior.
Informes
Los evaluadores deberán preparar un informe de las observaciones realizadas durante cada ejercicio antes de la discusión de integración de datos o del proceso de integración estadístico.
Integración de los Datos
La integración de los comportamientos observados se basará en el análisis y discusión de un pool de información suministrado por los observadores. La integración de la información se alcanzará mediante consenso o por otro medio de alcanzar una decisión en forma conjunta.

La intención de este artículo es mostrar aquellos aspectos característicos del método y además, que resulte en una especie de guía que permita diferenciarlo de otras Técnicas de evaluación que a veces indebidamente utilizan el nombre de Assessment Center.

RECLUTAMIENTO

Reclutamiento de Personal

 

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.

El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un número suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos.

Existen Varios tipos de reclutamiento entre ellos

• Reclutamiento Interno
• Reclutamiento Externo

Reclutamiento Interno

Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical, transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal).

El reclutamiento interno implica:

1. Transferencia de personal
2. Ascensos de personal
3. Transferencias con ascensos de personal
4. Programas de desarrollo de personal
5. Planes de profesionalización de personal

Las ventajas del reclutamiento interno son:

• Es más económico
• Es más rápido
• Presenta mayor índice de validez y seguridad
• Es una poderosa fuente de motivación para los empleados
• Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
• Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal

Aunque presenta las desventajas siguientes:

• Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro.
• Puede generar conflicto de interés. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían subestimar el desempeño de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.
• Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una posición donde no pueda demostrar competencia, sino más bien se provoque el demostrar el máximo de su incompetencia.
• Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovación.
• Descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo tanto el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

Reclutamiento Externo

Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas extrañas. El proceso implica una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:

• Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontánea o provenientes de otros reclutamientos.
• Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.
• Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
• Contactos con asociaciones gremiales.
• Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio.
• Intercambio con otras empresas.
• Anuncios en diarios, revistas, etc.
• Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en cuenta que éstas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preselección y no sólo captación de curricula, ya que de ser así únicamente fungen como buzón de recepción.

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

• El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y , casi siempre una revisión de la manera de cómo se conducen los asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.
• Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
• Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

El reclutamiento externo también presenta las desventajas siguientes:

• Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilización de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel del cargo, más previsión deberá tener la empresa, para que la unidad o área de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios.
• Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.
• En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la intervención de agencias externas para realizar el proceso de evaluación e investigación. Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una práctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la práctica como desleal hacia su persona.
• Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.

Si se opta por agencia externa se debe tomar en cuenta el Arto. 62 de Código de Trabajo que prohíbe al patrono exigir o aceptar dinero u otra compensación de los trabajadores como gratificación para que se les admita en el trabajo o por cualquiera otra concesión o privilegio que se relacione con las condiciones de trabajo en general; por lo tanto se deben considerar únicamente las opciones de reclutamiento que no cobren por el servicio al candidato, futuro trabajador de la empresa.